Collins ja Porter ovat suomalaisen liikkeenjohdon ykkösgurut
2.11.2009Kuulas Millward Brown selvitti alkusyksystä Microsoftin toimeksiannosta, miten suomalaisten suurten ja keskisuurten yritysten johto jakaa maailman johtavien bisnesajattelijoiden päänäkemykset yrityksen keskeisistä menestystekijöistä. Tulokset julkistettiin Microsoftin Business Summit Dayssa.
Ajattelijat poimittiin Thinkers Top 50 listan kärjestä. Jokaiselta ajattelijalta valittiin heidän pääteoriansa siitä, mikä on yrityksen keskeisin menestystekijä.
Seuraavassa ajattelijat siinä järjestyksessä, kuinka suuri osa kyselyyn vastanneista yritysjohtajista kokee kyseisen ajattelijan vaikuttaneen eniten omaan toimintaansa ja ajatteluunsa johtajana.
1. Michael Porter: Kilpailustrategia 27%
”Kilpailustrategia on korvaamaton menestyksen edellytys. Yritys ei voi menestyä ilman vahvaa strategian kautta ohjautuvuutta.”
Harvalla yrityksellä on vieläkään selvää voittosuunnitelmaa, jonka mukaan toiminta järjestää. Kolmekymmentä vuotta vanhassa teoriassa ei toisaalta tuoda esille ketteryyden merkitystä – kykyä sopeuttaa toiminta nopeasti asiakkaiden ja kilpailun mukaisesti.
2. Jim Collins: Viidennen tason johtajuus 25%
”Parhaat johtajat ovat nöyriä ja ammattisuuntautuneita. Tähtijohtajien ohjaamat yritykset ajautuvat ongelmiin heidän poistumisensa jälkeen. Uuttera ja tiivis työskentely oman johtoryhmän kanssa ja päätösten yhteinen tekeminen leimaavat parhaiden johtajien työskentelytapaa.”
Collinsia pidetään toiseksi tärkeimpänä guruna, mutta hänen oppinsa tiimijohtamisesta herättää kaikkein vähiten vastaääniä johdon keskuudessa. Suomalaiset kaipaavat yhdessä tekemistä ja yhdessä johtamista, mutta käytännön työelämässä olemme kaukana tästä tilanteesta. Kovien yhteisten tavoitteiden sijaan usein asiat henkilöityvät, ja kunnon muutostavoitteet hajoavat osastotasoisiksi ylläpitotavoitteiksi
3. Gary Hamel: Tulevaisuuden johtaminen 15%
”Liiketoiminnallista menestystä eivät synnytä toiminnallinen erinomaisuus, teknologiset läpimurrot tai uudet bisnesmallit, vaan johtamisen innovaatio, uudet tavat ruokkia osaamista ja lahjakkuutta. Liikkeenjohdon nykyinen byrokraattinen johtamistapa on tullut tiensä päähän.”
Hamel opettaa, että suuret muutokset edellyttävät luovia ratkaisuja työnteon järjestämisessä.
Jos strateginen muutos on ristiriidassa vanhan organisaatiokulttuurin kanssa, vanha kulttuuri voittaa aina. HR –suunnittelu on monissa yrityksissä edelleen juridisen välttämättömyyden asteella.
4. W. Chan Kim & Renee Mauborgne: Sinisen meren strategia 13%
”Kaikki toimialat ovat verisesti kilpailtuja. Jotta yritys voi todella menestyä ja kasvaa, sen on löydettävä markkinoista sellainen uusi ratkaisu tai aukko, jota kilpailijat eivät ole tunnistaneet.”
Kotimarkkinoilla toimivilla – ja sinne jämähtäneillä – suomalaisyrityksillä ei ole ollut tarvetta niche-strategioihin. Valtaosa tarjonnasta suuntautuu keskivertokuluttajan keskivertomakuun.
Kansainvälisesti jättienkin menestys nojaa usein siniseen mereen. Esimerkiksi Microsoft on tehnyt toimisto-ohjelmistaan samankaltaisen ilmiön, kuin englannilla on niin maailmankaupan kuin yritysten sisäisen työnteon yhteisenä kielenä.
5. Robert Kaplan & David Norton: Balance Scorecard 10%
“Yrityksen menestymistä tulee mitata neljästä näkökulmasta. Taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, sisäisten prosessien näkökulma sekä oppimis- ja kasvunäkökulma. Yrityksen toimintaa ohjaavassa tavoitteistossa kullekin näkökulmalle tulee 5-10 tavoitetta, joista syntyy tasapainoinen strateginen mittaristo yritykselle.”
Balanced Scorecardit tulivat muotiin yli kymmenen vuotta sitten. Järkevästi toteutettuna se on erinomainen kokonaisjohtamisen väline, mutta mittariston raskaus voi kääntyä itseään vastaan.
6. C.K. Prahalad & M.S. Krishnan: The new age of innovation 7%
“Massamarkkinat menettävät merkitystään, kun teknologia mahdollistaa yksilöllisen räätälöinnin. Yritysten on otettava asiakkaat yksilöllisesti mukaan bisneksen luomiseen. Yritykset ovat vasta puolivälissä matkaa kohti asiakaslähtöisyyttä.”
Nopea ja osuva tuotteiden kaupallistamiskyky on keskeinen kehityskohde. Suomalaiset yritykset ovat satsanneet asiakasketteryyteen ja lanseeraustaitoon heikosti. Prahaladin oppi osuu länsimaisen ihmiskuvan ytimeen; haluun maksimoida omat valinnanmahdollisuudet ja haluun kontrolloida.
7. Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle: Funky Business 3%
”Toimi nopeasti. Toimi heti. Kysymys on ajasta ja lahjakkuudesta. Tällä aikakaudella me myymme ja paketoimme aikaa ja lahjakkuutta. Tarvitsemme paljon myös ennustamatonta ja rokkaavaa bisnestä. Yritysten on annettava ajatusten lentää ja tanssia.”
Suomi on vakava maa, jossa räkänokastakin tulee mies muttei tyhjännaurajasta. Tukholmalais-professorien internet-huuman aikainen oppi innon ja lahjakkuuden ruokkimisen tärkeydestä on eniten vastustusta herättävä menestysoppi.
Liikkeenjohdolta kysyttiin lisäksi mm. mikä on johtamisen ykkösasia tällä hetkellä. Kärkeen nousi taktispainotteinen myynnin ja asiakkuuksien johtaminen. Uusien tulonlähteiden hakeminen sekä yrityksen pitkäjänteisen muutoksen läpivienti jäivät tarkastelussa huolestuttavankin alas.
Lisätietoja:
Belinda Katz, EPG marketing lead, Microsoft, 050 350 3864, etunimi.sukunimi@microsoft.com
Kari Tervonen, johtava tutkija, Kuulas Millward Brown, 050 437 0677, etunimi.sukunimi@kuulas.com